Контактная информация
Карта сайта
KMG logo
АО НК "КАЗМУНАЙГАЗ"
Производственные показатели

Газ 0,43 млрд3
Нефть и газовый конденсат 1,96 млн. тонн
Январь
  • 432
  • 1957
Газ (млн. м3) Нефть (млн. тонн)
Нефть 4,93 млн. тонн (суша)
0,46 млн. тонн (море)
Газ 9,75 млрд3
Январь
  • 4927
  • 455
  • 9747
Транспортировка нефти (тыс. тонн (суша)) Транспортировка нефти (тыс. тонн(море)) Транспортировка газа (тыс. тонн)
Переработка (консолид-ная) 1 146 тыс. тонн
АНПЗ 283 тыс. тонн
ПКОП 162 тыс. тонн
KazMunayGas International N.V. 381 тыс. тонн
ПНХЗ 320 тыс. тонн
Январь
  • 283
  • 162
  • 381
  • 320
АНПЗ (тыс. тонн) ПКОП (тыс. тонн) KazMunayGas International N.V. (тыс. тонн) ПНХЗ (тыс. тонн)
ai80 89 тг.  
ai93 118 тг.  
ai95 138 тг.  
ai98 146 тг.  
dt 99 тг.  
Данные за 2016 (январь) г.
28.12.2015

Трансформация выведет «КазМунайГаз» на новый уровень

Нефтегазовый сектор Казахстана переживает непростые времена. Падение мировых цен на углеводороды, зрелость месторождений, снижение объемов добычи и другие факторы сегодня заставляют компании отрасли искать новые подходы в работе. Эти современные вызовы хорошо понимают в АО НК «КазМунайГаз», где с начала уходящего года официально стартовала трансформация в рамках соответствующей программы Фонда «Самрук-Қазына». О ходе реализации данного проекта мы беседуем с заместителем председателя Правления по перспективному развитию производства КМГ Глебом ЛЮКСЕМБУРГОМ.


- Глеб Валерьевич, в чем суть трансформации «КазМунайГаза» и каковы предпосылки для происходящих изменений?

- Трансформация – это процесс, направленный на структурные преобразования в компании, на глубокие системные улучшения, упрощение бизнес-процессов. По итогам программы должны повыситься эффективность деятельности группы КМГ, гибкость ее реакции на рыночную турбулентность.

Инициативы по модернизации, оптимизации процессов в КМГ существовали и ранее. Однако отличие нынешней трансформации в том, что будет применен системный, взаимосвязанный, комплексный подход. Что я имею в виду: раньше одна из дочерних организаций КМГ, допустим, захотела провести у себя оптимизацию складского хозяйства. Но даже при успешной реализации задуманного, в дальнейшем это не каскадировалось на другие предприятия. Сейчас же мы подходим к вопросу внедрения изменений, проецируя их на все без исключения подразделения «КазМунайГаза». Особое внимание будет уделено интеграции и четким взаимосвязям корпоративного центра КМГ и дочерних организаций.

Необходимость трансформации продиктована совокупностью внутренних и внешних факторов. Внутренние – это, прежде всего, воля к ее проведению на государственном уровне, учитывая Программу Президента Нурсултана Назарбаева «100 конкретных шагов» для реализации 5 ключевых реформ.

Как специалист, долгое время проработавший в России, могу отметить, что развитие нефтегазового сектора Казахстана происходит достаточно гибко и по собственному сценарию. В частности, в республике, по сравнению с РФ, меньше процент национальной добычи и больше международных нефтегазовых проектов. Руководство страны понимает, что отрасль требует изменений в соответствии с реалиями.

Среди внешних факторов, главным образом, окончание эры высокой стоимости нефти, которое еще больше подстегивает нефтегазовые компании к системным изменениям, зачастую попросту для выживания в кризисных условиях.



Сегодня «КазМунайГаз» располагает хорошей ресурсной базой - более 1 миллиарда тонн. В то же время большая часть месторождений КМГ относится к категории «браунфилдов» (зрелых) со снижающимися объемами добычи. На таком этапе разработки всегда встают вопросы оптимизации операционных затрат и капитальных вложений, применения эффективных вторичных методов повышения нефтеотдачи пластов.

Все вышеупомянутое и обусловливает необходимость реформирования «КазМунайГаза». Тем более, что перед компанией стоит амбициозная цель вхождения в топ-500 по версии Fortune (ежегодный рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого служит выручка компании и публикуемый журналом Fortune), и 30-ку ведущих нефтегазовых корпораций мира. К слову, это вполне достижимо с учетом того, что сейчас компания по объемам добычи, к примеру, занимает 36-ю строчку.

- Расскажите о модели, которая взята за основу при реализации проекта трансформации «КазМунайГаза».

- Есть вариант внедрения изменений путем создания внутренних структурных подразделений по трансформации. По такому пути пошли «КазАтомПром», «Казахстан темир жолы», «Казпочта». При такой модели сотрудники 80 процентов времени занимаются основной своей деятельностью, а 20 процентов - посвящают проектам трансформации и взаимодействию с консультантами.

В нашей компании решено пойти по классической проектной схеме. Команда трансформации создана на базе существующей дочерней организации - «КМГ Глобал Солюшнс». В ее коллектив вошли лучшие специалисты из группы компаний «КазМунайГаз» на условиях полного отвлечения от текущей работы, а также внешние, преимущественно российские, эксперты с опытом участия в крупных международных нефтегазовых проектах, в том числе по трансформации. Выполнив свои задачи, эти эксперты смогут перейти в новые проекты, в других крупных компаниях, а местные кадры, переняв у них опыт, вернутся обратно в свои организации для ретрансляции полученных знаний.

Преимущества такой модели – отдельный учет затрат и четкий контроль за соблюдением сроков реализации этапов проекта. Не хочется обидеть команды трансформации других компаний, но наша отрасль довольно сложная. Мы стараемся по минимуму отвлекать производственный персонал и не вмешиваться в текущие производственные задачи.

И здесь хочу отметить, что в нефтегазовом секторе Казахстана благоприятные условия для использования передовых международных практик. На территории страны реализуется многосовместных проектов. А что такое совместные проекты? Это более широкий доступ к новым технологиям, это возможность непосредственного общения со специалистами мирового уровня, которые являются работниками СП, это диверсификация рисков, это приток инвестиций со стороны иностранных компаний, это развитие сопутствующей инфраструктуры.

- Уже заявлено, что «КазМунайГаз» прошел нулевой и практически завершил первый этап трансформации. Что сделано на данных этапах и что предусматривается на следующих?

- В системообразующих отраслях и крупных компаниях, как КМГ, нужно тщательно планировать все действия, причем с особой деликатностью. Ведь каждый неосторожный шаг может привести к негативным последствиям. Нужно учитывать, что национальная компания — это десятки тысяч людей, целые трудовые коллективы. И здесь как у врачей, главный принцип должен быть – «не навреди».

Все этапы трансформации обозначены холдингом «Самрук-Қазына». На нулевой стадии была поставлена задача мобилизовать команду, проанализировать ситуацию и понять, какие нам нужны эксперты и в каких областях. Первая стадия - диагностика и дизайн, когда мы должны детально посмотреть, что необходимо выстроить сейчас, как проходят вспомогательные, производственные процессы, процессы принятия решений, какие бизнес-инструменты у нас есть и определить области для улучшения.

Мы должны сделать сравнительный анализ, узнать, как выглядит компания по сравнению с другими представителями нефтегазового сектора, что в КМГ лучше или хуже, а где примерно равные показатели. При этом нужно рассматривать все производственные процессы досконально.

Также будут охвачены вспомогательные функции, такие как бизнес -планирование, инвестиционное планирование, планирование капитальных вложений, планирование производственных программ. Все это следует сравнить не с одной, а с двумя, тремя лучшими практиками, а потом выбрать модель, которая наиболее подходит «КазМунайГазу».

Базовые изменения планируются в производственных и обеспечивающих процессах, однако этого недостаточно – без качественной автоматизации этих процессов на базе современных ИТ-решений трудно построить эффективную компанию и достичь заявленных целей.

В ходе трансформации будет выполнен переход от разрозненной автоматизации отдельных процессов к единому информационному пространству. Данный подход повысит прозрачность деятельности компании и позволит менеджерам на всех уровнях управления обладать актуальной и качественной информацией для принятия решений.

Для обеспечения подобного перехода на первой стадии трансформации проектируется ИТ-архитектура, которая обеспечит интеграцию процессов, позволит максимально стандартизировать ИТ-решения и снизить совокупную стоимость владения ИТ по группе компаний. В «КМГ Глобал Солюшнс» функционирует департамент, занимающийся перечисленными аспектами трансформации.

На второй стадии предполагается детальное планирование. Предстоит определить портфель проектов трансформации и бизнес-кейсы по каждому из них. После этого, четко зная, что нам нужно для повышения эффективности, и имея в руках конкретные инструменты для внедрения изменений, мы и приступим непосредственно к реализации трансформации (стадия 3).

- Хотелось бы узнать о конкретных сроках прохождения этапов трансформации.

- Стадия один должна завершиться до конца января будущего года. Далее два месяца отводится на стадию планирования, то есть речь идет о феврале-марте. Затем уже начнется реализация проектов – это уже будут конкретные изменения в компании. А вот по ним пока трудно обозначить конкретные сроки, ведь на изменение некоторых бизнес-процессов может понадобиться год, два, а на более сложные - и все три.

По сути, после стадии планирования мы должны запустить процесс постоянных улучшений в КМГ. В идеале модернизация не должна останавливаться никогда и идти параллельно основным производственным процессам. Просто сначала трансформация протекает более активно и масштабно, а затем точечно. Качественный эффект сначала ощутим резко, потом же требуется более тонкая настройка новых инструментов. Все будет зависеть от перечня проектов трансформации, от того, как пройдет процедура их утверждения и внедрения.

- С какими проблемами сталкивается сегодня команда трансформации КМГ?

- Основная проблема – настороженность, а иногда и сопротивление работников. Когда люди слышат, что трансформация – это реорганизация, то в первую очередь думают о сокращении штатов. После этого никто больше ничего слушать не хочет. Однако речи о сокращении персонала в рамках трансформации на данном этапе не идет. Наша задача – сделать обширную диагностику в группе компаний КМГ. Сравнить полученные данные с лучшими мировыми практиками и только потом запланировать проекты, которые могут предполагать реорганизацию, оптимизацию и т.п.

Однако говорить, что изменения в ходе трансформации вообще не коснутся людей, не честно. Важно понимать, что на стадии пиковой добычи на месторождении – нужна одна численность персонала. На стадии низкой добычи –другая. Но что делать в данной ситуации? Переучивать, переводить людей на другие предприятия в КМГ?

Количество рабочих мест вытекает из потребностей месторождений. И люди должны понимать это, прежде чем обучаться тем или иным профессиям. При цене нефти 40 долларов за баррель старые месторождения уже не окупаются. Но никто не говорит, что мы будем закрывать их, ведь при стоимости 50 долларов такие месторождения выходят на рентабельность.

Молодые месторождения, которые еще не достигли пика операционных затрат, имеют хорошие дебиты и тоже окупаются. Это и есть баланс. От самой компании зависит, какой у нее портфель проектов в соотношении старых и новых месторождений.

Инженерные кадры, управленцы в КМГ понимают значение всех упомянутых раскладов и поэтому менее критично относятся к трансформации, нежели рядовые рабочие.

Кстати, в периметр трансформации по направлению бизнес-функции неслучайно вошла сфера HR (управления человеческими ресурсами). В этой области уже есть такие инициативы как прозрачный наем, программы ротации и обучения персонала. Необходимость таких изменений сегодня понимает и руководство, и представители среднего звена работников.

- Один из проблемных сегментов системы «КазМунайГаза», в том числе с социальной точки зрения, нефтесервисные предприятия. Каким образом трансформация затронет их?

- В рамках программы трансформации инициирован ряд так называемых «срочных проектов», направленных на повышение эффективности деятельности по направлению «Разведка и добыча». Часть проектов как раз касается нефтесервиса и нацелена на улучшение материально-технического обеспечения, ремонта нефтепромыслового оборудования, текущего и капитального ремонта скважин, оптимизацию и реструктуризацию процессов транспортного обеспечения, внедрение бурения раздельным сервисом, разработку методики раздельного учета и расчета себестоимости услуг.

Реализация данных проектов направлена на сокращение финансовых затрат нефтесервисных предприятий КМГ для нормализации их производственной деятельности.

Кроме того, на недавнем заседании Управляющего комитета по трансформации бизнес-направления «Разведка и добыча» КМГ представлен

проект Плана развития нефтесервисных активов АО НК «КазМунайГаз». Данный проект позволит определить конкретную модель формируемого в настоящее время в структуре компании блока нефтесервиса и внедрить современные методы управления соответствующими предприятиями. Представленный план послужит своеобразной опорой для реализации принципов, заложенных в обновленной Стратегии развития КМГ.

Убежден, что перечисленные шаги помогут снять многие проблемы компаний, занимающихся оказанием нефтесервисных услуг.

- Среди ключевых направлений трансформации – безопасность труда и охрана окружающей среды. Недавно в Астане прошел форум генеральных директоров КМГ, на котором, в частности, обсуждались вопросы воспитания культуры безопасности среди работников. Каково Ваше видение данной проблематики?

- Правила безопасности труда в нефтегазовой отрасли в Казахстане, также как и в России, в основном формировались еще во времена СССР. В принципе, они достаточно жесткие, все грамотно продумано и детально прописано, чтобы эффективно защищать человека, его здоровье и окружающую среду. Проблема в том, что очень часто установленные нормы не соблюдаются. Нередко опытный сотрудник, осуществляя ту или иную производственную операцию, прекрасно зная требования безопасности, стремится ускорить завершение работы, либо не желает выполнять излишние, по его мнению, действия и идет на риск. При этом он убежден, что с ним ничего не случится. Анализ последних несчастных случаев на производствах КМГ показывает, что все они произошли именно из-за пренебрежения элементарными нормами безопасности.

Надо честно признать, что иногда на фоне производственной активности руководители компаний группы «КазМунайГаз» отодвигают вопросы охраны труда из разряда приоритетных. То есть для них профильные задачи возглавляемых предприятий становятся важнее вопросов безопасности.

Поэтому и был организован форум, о котором вы упомянули. Ведь именно руководители должны подавать пример в своих коллективах, воспитывать проактивную культуру безопасности.

В этом плане нам нужно брать пример с ведущих международных компаний. Там сотрудники не размышляют на тему: «я работаю безопасно, потому что запрещено работать по-другому». Они попросту не знают, как работать «по-другому». У них немыслимо заступить на смену без каски, защитных очков, не получив инструктаж. Никто никогда не станет продолжать работу, не отключив источник электропитания. Нам нужно научить и руководство и работников быть бдительными и без малейшего сомнения принимать решение об остановке работы, если ее продолжение небезопасно.

Сложившуюся ментальность в части охраны труда в одночасье не поменять. На это могут уйти годы. Но такую работу надо начинать, и начинать с самого простого. Вот департамент по охране труда и окружающей среды «КазМунайГаза» недавно разработал восемь «Золотых правил безопасности». Первое – подготовка к работе, второе – безопасность во время вождения, третье – получение наряда допуска, четвертое – изоляция источников энергии, пятое – работы в замкнутом пространстве, шестое – работы на высоте, седьмое – движущееся оборудование и оборудование под напряжением, восьмое – грузоподъемные операции. Данные правила обязаны соблюдать не только сотрудники КМГ, но и все подрядные организации.

В целом, в области охраны труда перед «КазМунайГазом» стоит задача попасть в первую четверть рейтинга по производственному травматизму ассоциации IOGP (International Oil and Gas Producers), в которой состоят все крупные нефтегазовые компании мира. Сегодня у КМГ в указанном списке неплохие показатели по травматизму. Хуже обстоят дела по смертельным случаям. Таким образом, компании нужно добиваться резкого снижения смертности на производстве, сокращения числа травм с потерей трудоспособности.

- Как опытный специалист в нефтегазовой отрасли Вы уже можете строить прогнозы относительно перспектив программы трансформации КМГ…

- Нужно быть взвешенным в оценке преобразований. Международная практика показывает, что 60 процентов проектов реализуются в срок, а 40 процентов проектов реализуются без увеличения затрат. Риски есть всегда. Например, некоторые аналитики прогнозируют, что цена нефти снизится до 20 долларов за баррель. Тогда, возможно, придется что-то пересмотреть, скорректировать затраты. Реорганизация всего комплекса производств, совершенствование кадрового управления – это очень сложные процессы.

Но в целом есть все предпосылки для положительного результата трансформации КМГ. Первое – наличие четкого видения развития нефтегазового комплекса у руководства Казахстана. Второе - поддержка Фонда «Самрук-Қазына», Третье - готовность со стороны самих работников компании принять предлагаемые изменения. И этот круг сотрудников нам предстоит расширять.

Четвертое – в команде трансформации собрана сильная команда специалистов нефтегазовой отрасли и при четком соблюдении графика запланированных действий их итоги будут успешными.

В заключение, хочу выразить уверенность в том, что трансформация ведет «КазМунайГаз» на новый уровень развития. Программа, бесспорно, окажет положительное влияние на весь нефтегазовый сектор Казахстана.


Люксембург Глеб Валерьевич

luxemburg.jpg

Родился 5 июня 1968 года в городе Небит-Даг в Туркменской ССР.

В 1992 году окончил Иваново-Франковский институт нефти и газа, по специальности «Эксплуатация и комплексная механизация разработки нефтяных и газовых месторождений», присвоена квалификация «горный инженер». С 1986 по 1988 прошел срочную службу в рядах СА.

Трудовую деятельность начал в 1988 году помощником бурильщика в Мамонтовском УПНПиКРС, ПО «Юганскнефтегаз».

С 1997 года продолжил трудовую деятельность в ОАО «НК «ЮКОС», занимал различные должности. По совместительству занимал должность генерального директора дочернего предприятия ООО «ЮКСАР».

С 2000 года по август 2002 год – финансовый директор ООО «Ресурсэнерго».

В 2002 году начал работу в группе компаний ЗАО «Тюменская нефтяная компания», в последующем ОАО «ТНК-ВР», после вхождения компании BritishPetroleumв акционерный капитал. В период с 2002 года по 2005 год включительно – генеральный директор ЗАО «Региональный центр сервисных услуг – Нягань».

Продолжил образование в Московской академии государственного и муниципального управления академии госслужбы при Президенте РФ, окончив ее в 2003 году.

В период с 2005-го по 2007 год работал генеральным директором ЗАО «РЦСУ-Нижневартовск», группа компаний «ТНК-ВР».

С 2007-го по 2009 год исполнял обязанности генерального директора ТНК-ВР ООО «Тагульское».

С 2009-го по 2010 год - заместитель генерального директора «Роспан интернешнл».

С 2010-го по 2011 год занимал должность вице-президента по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды ОАО «ТНК-ВР».

В 2012 году получил степень МВА, окончив Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИС».

С 2011-го по 2014 год – генеральный директор ОАО «Ямал СПГ».

В июне 2015 года назначен заместителем председателя Правления по перспективному развитию производства АО НК «КазМунайГаз».


Источник: www.kazpravda.kz



  • Ақорда ресми сайты
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • Cuba
  • ban4
  • ban5
  • ban6
  • privatization.sk.kz
  • ban6
  • ban6
  • ban6
© АО Национальная компания «КазМунайГаз», 2014