Трансформация

Қазіргі заманғы әлем мұнай-газ саласы мен нарығына қатысушыларға жаңа сын-тегеуріндер қояды, олардың ішінде негізгі үрдістер болып:

  • піскен кен орындары;
  • мұнай өндіруді азайту;
  • операциялық шығындардың өсуі;
  • мұнайға әлемдік бағалардың құлдырауы болып табылады.

Осы нарықтық-экономикалық өзгерістерге байланысты әлемдік нарықта табысты бәсекелестік үшін жаңа көзқарастар әзірлеу қажеттілігі пайда болады. Ұзақ мерзімді бәсекеге қабілеттілік үшін сындарлы және сауатты шешімдер талап етіледі. Өзгерістерді жоспарлы енгізу, өндірістік және басқа бизнес-процестерді жетілдіру – кез келген компанияның бәсекеге қабілеттілік мәселесі, ал мұнай-газ үшін белгілі бір деңгейде бағаға төмен әлемдік төмен бағалар жағдайында тіпті өміршендік мәселесі.

«ҚазМұнайГаз» АҚ түрлендірулер қажеттілігін түсінгендіктен, 2015 жылдан бастап трансформациялау бағдарламасын жалғастыруда. Трансформациялау – ұйым қызметінің барлық саласын қозғайтын, бизнес-процестерді оңтайландыруға, өндірістік тиімділікті ұлғайтуға, тұрақты жетілдіру процесін іске қозғалуға және соңғы есепте компания құнын ұлғайтуға бағытталған жүйелі, өзара байланысты процесс. Трансформациялаудың міндеттері:

  • ұйымдастырушылық әлеуетті ұлғайту;
  • басқарушылық процестерін жетілдіру;
  • қызметтің бейіндік түрлерінде операциялық блоктарды мамандандыру;
  • бизнес-процестерді оңтайландыру;
  • барлық өндірістік блоктардың тиімділігін арттыру;
  • персоналды дамыту және оқыту;
  • әлеуметтік қанағаттанушылық және болашақ ұрпаққа арналған перспектива.

Трансформациялаудың негізгі бағыттары бойынша жобалар портфелі: «ҚазМұнайГаз» өндірістік бизнес-процестерін жетілдіру, компанияның қосалқы бизнес-процестерінде, ұйымдық құрылымдық түзетулер мен өзгерістер қалыптастырылған. Мәселен, екінші бағыт бойынша екі жобаға бастама көтерілген: «ҚазмұнайГаз» ҰК АҚ жаңа операциялық моделіне көшу мен қызмет көрсетудің жалпы орталығын құру. Өндірістік бағыттар бойынша бастамалар қалыптастырылған. Олар «Жылдам жеңістер» (Quick Wins) атауын алды және неғұрлым аз шығындар талап ететін, өзін-өзі ақтауы жылдам нақты процестерден тұрады. Тұтас алғанда 2017 жылдың соңында трансформациялау жобаларының портфелі:

  • 32 «жылдам жеңісті», яғни неғұрлым аз шығынды талап ететін, нақты, өзін-өзі жылдам ақтайтын жобаларды;
  • Жаңа операциялық модельге көшуді;
  • Автоматтандыруды енгізумен, басқарушылық және қамтамасыз етушілік процестерде жүйелік-әдіснамалық 13 жоба, соның ішінде ІТ және қаржылық функциялар бойынша жалпы қызмет көрсету орталықтарын (ЖҚО) құруды қамтиды.

Рақты трансформациялау негізінде үш негізгі бағыт бойынша параллель жұмыс:

  • Процестер – компанияның қызметін сипаттайтын біртұтас, ашық, стандартталған процестік модельді қалыптастыру;
  • Адамдар – жаңа міндеттерді орындау үшін қажет адамдардың дағдылары мен құзыреттерін талдау және көтеру;
  • Технологиялар – қызмет процестерін автоматтандыруға арналған алғышарттарды анықтау.

Трансформациялау периметріне ҚМГ-нің келесі еншілес және тәуелді ұйымдары: «ҚазМұнайГаз» Барлау Өндіру», «ҚазТрансГаз» АҚ, сондай-ақ «Тасымалдау, Өңдеу және Маркетинг» дивизионының компаниялары енгізілген.

«Жылдам жеңістер» бойынша 2017 жылы өндірісте мынадай табысты көрсеткіштер тіркелді:

  • «Қазақтүрікмұнай» ЖШС-да өндіруді ұлғайту;
  • «Ембімұнайгаз» АҚ (ЕМГ) То и Р және «Маңғыстау-мұнайгаз» АҚ-та басқарудың жаңа моделін енгізу;
  • ЕМГ-де «Интеллектуалдыө кен орны УАЗ» тұжырымдамасын енгізу
  • МӨЗ-де ұлғайтылған жөндеуаралық кезеңге өту, оның ішінде ТОРО жүйесін автоматтандыру;
  • ТӨМ дивизионы компанияларында Lean 6 Sigma/Ұқыпты өндіріс бағдарламасын енгізу және басқалары.

Жаңа операциялық модель

Трансформациялау бағдарламасын іске асыру шеңберінде 2017 жылы «ҚазМұнайГаз» ҰК АҚ компаниялар тобының мақсатты ұйымдық құрылымын әзірлеу және оған өту жоспары» жобасын іске асыру басталды. Жоба басқару деңгейлерін қысқарту есебінен Компанияның тиімділігін көтеруге бағытталған.

Жобаның периметріне Компанияның корпоративтік орталығы мен ҚМГ компаниялар тобының корпоративтік және өндірістік процестерді кеңінен диагностикалау, жетекші вертикаль-интеграцияланған мұнай-газ компаниялары арасында үздік әлемдік практикаларды талдау жүргізілді. Жобаның периметріне барлау және өндіруді, мұнай және газ тасымалдауды, мұнай өңдеу мен мұнай және мұнай өнімдері маркетингі, мұнай сервистерін қоса алғанда, барлық бизнес-бағыттары кірген. Жоба кезеңдерінің біреуін сәтті іске асыру нәтижесінде Компания бизнесінің барлық вертикалдары бойынша қосылған құн салығының тізбегі жасалды, «ҚазМұнайГаз» ҰК АҚ басқару моделінің мақсатты операциялық моделі әзірленген, Компания директорының кеңесімен 20017 жылғы 29 маусымда бекітілген.

ҚМГ жаңа операциялық моделіне сәйкес холдингтік басқару жүйесінен өндірістік активтерді белсене басқару жүйесіне ауысады. Соның нәтижесінде Басқару деңгейлері екі деңгейге дейін қысқарады: бірінші деңгейде – бірыңғай Корпоративтік орталық, ал екінші деңгейде – Компанияның еншілес және тәуелді ұйымдары. ҚМГ Корпоративті орталығы стратегияны қалыптастырады, жоспарлауды және толық инновациялық қолдауды жүзеге асырады, ал еншілес компаниялар өндірістік жоспарларды орындауға айрықша шоғырланады. Бұл компаниядағы шешімдерді тиімді қабылдауға, бюрократияны азайтуға және рәсімдерді ықшамдауға мүмкіндік береді.

Жобаны бұдан әрі қарай іске асыру нәтижесінде Компанияның аралық мақсатты ұйымдастыру құрылымы, сондай-ақ мақсатты басқару моделіне кезең-кезеңмен ауыстыру жоспары әзірленген. Әзірленген ауыстыру жоспары компанияның ағымдағы басқару моделінен («қалай бар солай») мақсатты модельге («қалай болады») кезең-кезеңмен трансформациялау бойынша іс-шаралардың мақсатты кешенін іске асыруды жорамалдайды. Сондай-ақ күтілетін нәтижелер:

  • оңайлатылған екі деңгейлі заңды құрылым (субхолдингсіз);
  • өндірістік қызметке тікелей әсер ету;
  • қолдаушы процестерді орталықтандыру, Жалпы қыз-мет көрсету орталығына кертартпалыққа негізделген операцияларды шығару;
  • ҚМГ тобының ақша қаражатын және инвестицияларын орталықтан басқару;
  • Қосылған құнның барлық тізбегі бойынша маржаны және ҚМГ тобының өнімін сатуды орталықтан басқару.

2017 жылы «Тасымалдау, Өңдеу және Маркетинг» (ТӨМ) дивизионы түрінде Корпоративтік орталық құрамына кіретін «ҚазМұнайГаз» өңдеу және маркетингі» АҚ субхолдингін тарату табысты аяқталды. ҚМГ Корпоративтік орталығының «Барлау, өндіру және мұнай сервисі» дивизионына «ҚазМұнайГаз» Барлау және өндіру», «Мұнай сервистері» блоктарын біріктіру аяқталды.

Компаниядағы бұдан әрі қарай шешімдерді қабылдау тиімділігі мен жедел қабылдауды арттыру мақсатында жарыса қайталанатын функцияларды қысқарту, Корпоративтік орталығының құрамындағы рәсімдерді ықшамдау ҚМГ негізгі субхолдингтері – «ҚазМұнайГаз» Барлау және өндіру» АҚ, «ҚазТрансОйл» АҚ, «ҚазТрансГаз» АҚ дивизиондары нысанында кезең-кезеңмен енгізіледі.

Бизнес-процестерді құру және жетілдіру

Басқару жүйесін жетілдіру мақсатында ARIS платформасы базасында Компанияға процестік тәсілді енгізу және бұдан әрі қарай автоматтандыруға бағытталған жүйелік-әдіснамалық сипаттағы іс-шаралар жүргізілген.

Мәселен, Жоба шеңберінде 2018 жылы негізгі корпоративтік және өндірістік бизнес-процестердің үшінші деңгейіне дейін (орындаушылар деңгейі) сипаттау мен толық талдау аяқталған, процестерді төртінші деңгейге дейін декомпазициялап, ARIS-ке процестерді модельдеу жүзеге асырылады.

Жоба нәтижелері ЕТҰ үшін типтік ұйымдық құрылымды қалыптастыру, мақсатты санын болжаудың әдіснамалық қолдауды қамтамасыз ету, жеке және тұтастай алғанда бизнес-функциялар және әрбір бизнес-процестер бойынша қағидалар мен регламенттерді жүктеу, Компанияның әрбір құрылымдық бөлімшесінде процестердің маңызды кезеңдеріне арналған тәуелділіктер мен бақылау рәсімдерін, тәуекелдерді талдау жүйесін енгізуді қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Компания қызметкерлері арасында ARIS-де процестік тәсілдер жүргізу мен модельдеу бойынша жаңа дағдылар мен құзіреттіліктерді дамытуға үлкен көңіл бөлінеді. Бұдан әрі қарай ҰТДД бизнес-процестердің архитектурасын басқару және ұйымдық дизайнды басқару үшін жауапты Процестік Офис болатындығы жоспарланып отыр. 2017 жылы құрылған Ұйымдық және тұрақты даму департаменті бизнес-процестер архитектурасын басқару, ұйымдастырушылық дизайнды басқару және Компанияның бизнес-процестерін үздіксіз жетілдіру фасилитациясы үшін жауапты толыққанды Процестік Офис болып табылады.

Трансформациялау бағдарламасын іске асыру қорытындысы бойынша 2015-2017 жылдары ішінде нақты таза пайда 61, 8 миллиард теңгені құрайды.

2018 жылдан бастап 2025 жылға дейінні кезеңде Трансформациялау бағдарламасы жобасынан 215 миллиард теңге сомасында таза пайданы алу күтілуде.

Жалпы қызмет көрсету орталықтары

2017 жылы ҚМГ жалпы қызмет көрсету (ЖҚО) АТ бойынша және НR («НR Qyzmet») бойынша жұмысқа кірісті. АТ бойынша ЖҚКО-ға жеке заңды тұлғалар түрінде АТ-сервис бойынша кертартпалыққа негізделген операцияларды орындау үшін ҚМГ бірнеше тәуелді ұйымдарынан АТ-мамандар шығарылған. Қазіргі кезде ПТ бойынша ЖҚКО ҚМГ корпоративтік орталығының, ТӨМ дивизионының, сондай-ақ «Өндіру және бұрғылау технологияларының ғылыми-зерттеушілік институты» (SLA) сервис деңгейінде келісімдер негізінде «бір терезе» режимінде қызмет көрсетуге көшті. Ағымдағы жылы ТӨМ дивизионының қалған еншілес компанияларына АТ бойынша ЖҚКО операциялық модельдерін тарату басталады.

«Самұрық-Қазына» АҚ Корпоративтік университеті (СҚКУ) базасында құрылған «НR Qyzmet» кадрлық қамтамасыз ету саласындағы функциялармен айналысады. Қазір орталықта «Самұрық-Қазына» тобының 9 компаниясының 3,5 мың қызметкері қызмет көрсетеді. 2018 жылдың соңына дейін жоспарланғандай орталықта қызмет көрсету үшін 28 мың адам жұмыс істейтін болады.

Адами ресурстарды басқару саласындағы өзгерістер келесі міндеттерді шешуге бағытталған:

  • бизнестің ағымдағы және перспективалы нәтижелеріне қол жеткізу үшін мамандардың жеткілікті саны;
  • қызметкерлерді тарту және әлеуметтік тұрақтылықтың жоғары деңгейі;
  • әлемнің жетекші мұнай-газ компаниялары деңгейіндегі еңбек өнімділігі;
  • бизнес-тапсырысшылармен серіктестікте персоналмен міндеттерді тиімді шешуге қабілетті кәсіптік кадрлық қызмет;
  • персоналды тарту, іріктеу және бағалаудың ашық жүйесі;
  • HR бойынша Біріктірілген қызмет көрсету орталығын (БҚКО) автоматтандыру және пайдалану есебінен минимум шығындары бар әкімшілік функцияларды тиімді және сапалы басқару.

Қаржы ЖҚО жөніндегі бастамаларды іске асыру бойынша жұмыс «Негізгі бизнес-функцияларды трансформациялау және ERP енгізу» ілеспе жобасының шеңберінде қажетті әдіснаманы дайындауды ескере отырып, жалғасуда. 

Тұтастай алғанда  ҚМГ еншілес компаниялары үшін ЖҚО құру көрсетілген қосалқы функцияларды ұстауға арналған шығыстар деңгейін азайту, сервистік қызметтер сапасын жақсарту, бірыңғай стандарттар мен әдіснамалар бойынша бизнес-процестерді орындау, жедел шешім қабылдау үшін қажетті  ақпараттың қол жетімділігін арттыру түрінде бірқатар пайда әкеледі.

Сатып алуларды санаттық басқару

Өткен жылы сатып алу жүйесін жетілдіру және санаттық басқаруларды енгізу бойынша жұмыстар шеңберінде әдіснамалық бөлігі аяқталды. Практикалық қызметке ауысу – санаттық басқару бойынша құзіреттіліктер орталығын құру басталды. ҚМГ үшін негізгі – ДиБ, мұнай өңдіретін сорғы және көлік бойынша үш санаттық стратегия әзірленді. Компания алдына 5 жылдан кейін ҚМГ сатып алуларының жалпы көлемінен түсетін 70 %-ға санаттық басқаруды енгізу бойынша міндет қойылды.

Орталық алдына сатып алынатын тауарлардың, жұмыстардың және қызметтердің сапасын арттыру және сатып алуларды өткізу мерзімін қысқарту, сатып алу функциясына жұмсалатын шығындарды азайту бойынша міндет қойылды. Бұл үшін 39 санат бойынша сатып алу санаттық стратегияларын әзірлеу және бекіту қажет.

Анықтама:«Санаттық басқару бойынша құзіреттіліктер орталығын  құру» жобасының мәртебесі/Ірі жобаларды санаттық басқару және тауарлармен, жұмыстармен және қызметтермен қамтамасыз ету департаменті:

  • ҚМГ санаттық басқару бойынша құзіреттілік орталығы құрылды/Ірі жобаларды санаттық басқару және тауарлармен, жұмыстармен және қызметтермен қамтамасыз ету департаменті – 16 адам;
  • 6сатып алу санаттық стратегиялары әзірленді, бекітілді және іске асырылып жатыр;
  • «Астана қаласындағы компаниялар тобы үшін автокөлік қызметінің қызметтерін сатып алу» санаты бойынша сатып алу санаттық стратегиясын енгізуден  546 млн теңге мөлшерінде экономикалық әсер алынды;
  • «Самұрық-Казына» АҚ үшін «Жеңіл автомобильдер және автобустар» категориясы бойынша категориялық сатып алу стратегияларын әзірлеуге қатысу.